Cómo obtener la mejor cultura de marketing y ventas

En cada organización hay un grado de conflicto entre marketing y ventas.

Aquellos de marketing que se quejan de que los de ventas no mueven productos o servicios de manera efectiva; los reclamos de ventas es que no reciben el apoyo de marketing que necesitan para hacer el trabajo.

Los de marketing dice que cierta actividad de ventas está fuera de la estrategia; los de ventas responden criticando que el marketing no proporciona una dirección suficientemente clara.

Una cierta cantidad de este baile es saludable; sin embargo, demasiado, es disfuncional y puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

Cómo obtener la mejor cultura de marketing y ventas

Estas 6 acciones ayudarán a vincular el marketing y las ventas en armonía y crear la cultura perfecta orientada al cliente:

Aclarar los roles de cada parte.

El marketing establece la estrategia; las ventas lo ejecutan.

Las ventas son un canal al mercado; establecer la estrategia del canal, es decir, qué canal vende que producto, es responsabilidad del marketing.

Las ventas no tienen un rol formal en establecer la dirección general del mercado, aparte de proporcionar información como el equipo de atención al cliente de primera línea. 

Es fundamental que todos se alineen con estos roles; de lo contrario, se produce una disfunción cuando los grupos se tropiezan entre sí y se hace poco constructivo.

Si hay problemas sobre quién hace qué, escale al nivel más alto en la organización para obtener resolución.

Desarrollar un plan de marketing detallado.

El plan de marketing debe tener una granularidad suficiente para que las ventas creen su propio plan de ventas incorporando el enfoque de la estrategia y las prioridades que deben llevar a cabo.

Este suele ser un problema importante en el que el plan de marketing carece de la claridad necesaria para definir las acciones específicas que deben realizar las ventas para ejecutarse con éxito.

Sin una traducción absolutamente clara para las ventas, se verán obligados a hacer su propia interpretación de lo que el marketing espera.

Esto coloca a las ventas en un papel de cuasi planificación por el cual no son responsables ni están mal equipados para jugar.

Involucrar a las ventas para establecer el objetivo general de ingresos

Esto no significa que las ventas tengan un papel de toma de decisiones en el establecimiento del objetivo; Esta es la responsabilidad del marketing.

Sin embargo, las ventas deben considerarse para proporcionar información crítica sobre el potencial de ingresos disponible y decidir cómo deben asignarse a nivel del cliente.

Además, en caso de que haya un déficit entre el objetivo de ingresos impulsado por el marketing y el cupo de ventas, y siempre hay, las ventas deben decidir cómo se repartirá la diferencia entre los grupos de clientes y los clientes específicos.

Cómo obtener la mejor cultura de marketing y ventas

Implementar una libreta de calificaciones interna.

La «tarjeta de informe» es un vehículo que permite que marketing y ventas se revisen y califiquen entre sí en términos de qué tan bien cada función soporta y satisface las necesidades de la otra.

El proceso es simple: el marketing define sus 6 necesidades críticas de ventas que, a su vez, describen lo que esperan del marketing. 

Cada 6 meses, las boletas de calificaciones se intercambian y cada lado califica al otro (calificación ‘A’, ‘B’, ‘C’ y ‘F’) en cada elemento de soporte. Los resultados son analizados y las acciones tomadas por ambos lados para abordar donde el desempeño no ha alcanzado las expectativas.

Introduje el proceso de la boleta de calificaciones entre mis organizaciones de marketing y ventas con resultados extremadamente positivos. Cuando se completaron las boletas de calificaciones iniciales, ambas organizaciones estaban en shock.

Cada parte se sorprendió de cómo eran percibidas por la otra. Pero después de que se realizó la planificación de la acción para abordar sus deficiencias, los resultados de la tarjeta de calificaciones mejoraron y el rendimiento aumentó, se logró un progreso cultural.

Revisar conjuntamente los resultados de ingresos mensuales

La planificación de acciones conjuntas basada en resultados contra los objetivos de ingresos mensuales solidificará y dirigirá la relación para mejorar el desempeño.

Las llamadas de nombres se reducen y la energía se dirige a resolver problemas en lugar de culpar al otro lado por cualquier falla en el rendimiento.

Ordené que estas sesiones fueran planificadas formalmente y que se presentaran sin previo aviso para presenciar los procedimientos y hacer preguntas que cuestionaran qué tan bien estaba trabajando el equipo. 

Se convirtió en una parte integral de «cómo se hacían las cosas por aquí».

Celebren sus logros juntos – buenos o malos

O lo logran juntos o fracasan juntos. No hay un dedo apuntando, solo se debe compartir. Los equipos notables son creados por la propiedad conjunta de los resultados de rendimiento.

Como CEO, recibí celebraciones trimestrales de desempeño entre los dos grupos. Revisamos los éxitos, y reconocimos a los héroes, y las deficiencias, y lo que aprendimos a través del proceso.

Tratamos de reconocer grupos de personas con una combinación de marketing y ventas para promover la noción de trabajo en equipo.

Al final del día, alinear el marketing y las ventas no es lo suficientemente bueno si desea una cultura en la que el motor de la organización orientado al cliente funcione de manera brillante.

El marketing y las ventas deben estar «unidos por la misma cuerda» para ofrecer el alto nivel de rendimiento que cada organización espera.

El liderazgo debe comprometerse para que esto ocurra, de lo contrario, nada cambiará, la desconfianza mutua continuará y no se logrará ningún progreso cultural.

Con decirte que yo soy mas de llamarnos la Gerencia de Comercialización: marketing + ventas. A la final es la suma de estas dos grandes áreas. Una necesita de la otra y viceversa.

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Nana González

Soy un adicta a la innovación y empresaria con la misión de difundir el pensamiento creativo. He trabajado como consultor de branding, marketing e innovación durante más de 20 años, asociándome con algunas de las compañías más grandes del mundo para ayudar a reinventar sus marcas, dar forma a sus líneas de innovación y sacudir la cultura de su empresa.

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